Recherche d’une personnalité appropriée

Une offre d’emploi de l’administration fiscale du canton de Zurich a récemment attiré beaucoup d’attention dans les médias et les réseaux sociaux tels que LinkedIn. La particularité de l’annonce concernant le poste « Quelque chose avec des chiffres… (contrôleur/contrôleuse de titres) » : l’environnement de travail et les exigences du poste ont été décrits avec une bonne dose d’humour et d’auto-ironie, afin d’interpeller un maximum de candidates et candidats appropriés : on cherchait ainsi une personne qui ne soit ni un fraudeur fiscal, ni excessivement perfectionniste – car : « le volume de travail vous écraserait »[1]. Afin de bien s’intégrer dans l’équipe, la personne souhaitée devait par ailleurs avoir le sens de l’humour, être authentique, disposer d’une motivation personnelle élevée et être ouverte à apprendre du nouveau. L’offre d’emploi se démarque clairement de la masse et suscite l’attention ; en même temps, elle donne avec un clin d’œil ironique une idée des qualités dont doit disposer la candidate ou le candidat approprié. Car en fin de compte, la sélection du personnel vise à identifier et à embaucher des personnes faisant preuve d’une bonne performance professionnelle et convenant particulièrement bien au poste à pourvoir et à la culture de l’entreprise.

La personnalité comme élément du Person-Environment-Fit

Lorsqu’une personne s’inscrit bien dans son environnement professionnel, ceci va de pair avec des aspects favorables tels qu’une motivation et une performance accrues, ainsi qu’une satisfaction professionnelle plus élevée.

L’idée de l’adéquation entre la personne et l’environnement professionnel est un thème clé non seulement dans la sélection du personnel, mais également dans l’orientation professionnelle et de carrière. L’idée fondamentale de l’approche Person-Environment-Fit : lorsqu’une personne s’inscrit bien dans son environnement professionnel, ceci va de pair avec des aspects favorables tels qu’une motivation et une performance accrues, ainsi qu’une satisfaction professionnelle plus élevée (Kristof-Brown et al., 2005). L’adéquation entre une personne et son environnement professionnel est un agencement complexe dans lequel divers aspects entrent en jeu. À côté des aptitudes, des intérêts professionnels et des valeurs, la personnalité compte parmi les principales caractéristiques individuelles qui déterminent l’adéquation personne-environnement (Barrick & Parks-Leduc, 2019).

La personnalité d’un individu englobe l’ensemble de ses qualités personnelles et caractéristiques, par exemple : dans quelle mesure une personne est-elle consciencieuse et fiable, flexible et ouverte aux nouvelles idées et expériences (encadré ci-dessous : « Structure et mesure de la personnalité ») ? Ces tendances fondamentales déterminent nos pensées, nos sentiments et nos comportements, et par conséquent, notre personnalité influence également la façon dont nous nous comportons dans le contexte professionnel et interagissons avec autrui : ainsi, une personne fondamentalement flexible et ouverte aux idées neuves sera également dans le contexte professionnel plus ouverte aux nouveautés et pourra bien s’adapter aux changements professionnels. Il n’est donc pas étonnant que les employeurs soient à la recherche de candidats et candidates dont la personnalité s’accorde particulièrement bien avec leur culture d’entreprise et les exigences du poste à pourvoir. Dans l’orientation professionnelle et de carrière également, le profil de personnalité peut constituer, à côté des intérêts professionnels et des valeurs, un point de départ pour l’autoréflexion et la sélection d’un métier approprié, ou pour le développement de la carrière personnelle.

Quel rôle la personnalité joue-t-elle pour la performance professionnelle ?

Dans la recherche psychologique, de nombreuses études se penchent sur les facteurs influençant la performance professionnelle. Ces études nous apprennent que la personnalité est un prédicteur pour la performance professionnelle (par ex. Barrick & Mount, 1991 ; Hurtz & Donovan, 2000 ; Salgado et al., 2015). Autrement dit, certains traits de personnalité tels qu’un caractère consciencieux ou la stabilité émotionnelle ont un effet favorable sur la performance dont une personne fait preuve dans son métier. En comparaison avec d’autres facteurs d’influence tels que les aptitudes cognitives, toutefois, on a la plupart du temps constaté des corrélations plutôt moindres entre la personnalité et la performance professionnelle (par ex. Schmidt et al., 2008). Une raison à cela pourrait être la complexité du rapport entre la personnalité et la performance professionnelle. Tandis que les aptitudes cognitives constituent un prérequis fondamental pour exercer avec succès les métiers les plus divers, certains traits de personnalité n’ont d’importance que pour des aspects spécifiques de la performance de travail et dans des groupes de métiers donnés (Barrick, Mount, & Judge, 2001).

Tandis que les aptitudes cognitives constituent un prérequis fondamental pour exercer avec succès les métiers les plus divers, certains traits de personnalité n’ont d’importance que pour des aspects spécifiques de la performance de travail et dans des groupes de métiers donnés.

Dans une méta-analyse publiée récemment, les psychologues du travail et de l’organisation Michael Wilmot et Deniz Ones ont examiné les rapports entre les traits de personnalité Big Five et la performance professionnelle pour divers groupes de métiers (Wilmot & Ones, 2021). L’idée derrière leur étude : tous les traits de personnalité n’ont pas la même importance dans tous les métiers. Différents métiers présentent des exigences différentes ; il faut donc s’attendre à ce que différents traits de personnalité puissent aider à satisfaire ces exigences et à faire preuve d’une bonne performance. Afin de vérifier cette hypothèse, l’équipe de chercheurs a utilisé 539 études empiriques disponibles sur le rapport entre la personnalité et la performance professionnelle. La méta-analyse s’appuie donc sur le nombre impressionnant de plus de 89 000 personnes au total, travaillant dans neuf différents groupes de métiers (par exemple dans la santé publique, des fonctions de gestion ou le service à la clientèle).

En concordance avec des résultats de recherche déjà disponibles (par ex. Barrick & Mount, 1991 ; Hurtz & Donovan, 2000 ; Salgado et al., 2015), l’étude a montré que tous groupes de métiers confondus, la conscienciosité avait le rapport le plus fort avec la performance professionnelle. L’agréabilité et l’ouverture à l’expérience, en revanche, présentaient les moindres corrélations avec la performance professionnelle. Les personnes agissant de façon particulièrement structurée, planifiée et responsable semblaient donc réaliser la meilleure performance professionnelle dans tous les différents groupes de métiers.

Différences entre les groupes de métiers

Les analyses portant sur les différences entre divers groupes de métiers étaient particulièrement intéressantes. Ainsi, l’auteur et l’auteure de l’étude ont constaté que l’agréabilité peut effectivement avoir un rapport important avec la performance professionnelle – mais pour certains groupes de métiers seulement. Notamment dans la santé publique, les personnes présentant un degré élevé d’agréabilité réalisaient une meilleure performance professionnelle ; par ailleurs, pour ce groupe de métiers, la conscienciosité et – dans une moindre mesure – l’extraversion avaient également de l’importance. Des personnes accommodantes, consciencieuses et extraverties semblent donc particulièrement aptes à bien maîtriser les exigences professionnelles des métiers de la santé et à réaliser une bonne performance dans ce domaine professionnel.

Pour le groupe des experts et expertes techniques, le tableau est tout autre. Dans ce domaine, l’agréabilité, de même que la stabilité émotionnelle et l’extraversion, ne jouaient aucun rôle. En revanche, la performance professionnelle était particulièrement liée à l’ouverture à l’expérience, ainsi que – dans une moindre mesure – à la conscienciosité. Les personnes s’intéressant beaucoup à la variété, aux idées neuves et aux expériences se prêtent donc particulièrement bien au rôle d’experte ou d’expert technique. Pour les fonctions de gestion, en revanche, seules l’extraversion et la conscienciosité jouaient un rôle pour la performance professionnelle ; en outre, les rapports observés étaient peu élevés en comparaison. La liste complète de tous les rapports figure dans la publication originale de Wilmot et Ones, parue dans le Journal of Vocational Behavior.

Conclusions pour la pratique

Pour la sélection du personnel et le recrutement, ces constats mettent une fois de plus en lumière toute l’importance d’une analyse bien fondée des exigences du poste.

Que signifient les résultats de cette étude pour la pratique ? En résumé, ils montrent qu’il n’y a pas « une seule et unique personnalité adéquate ». Selon les exigences d’un métier ou d’un poste donné, différents traits de personnalité sont déterminants pour la performance et donc aussi pour le succès professionnel à long terme. Ce constat ne semble guère étonnant à première vue, mais l’étude fournit des chiffres fiables et actuels fondés sur une vaste base de données, qui ont diverses implications pour la pratique.

Pour la sélection du personnel et le recrutement, ces constats mettent une fois de plus en lumière toute l’importance d’une analyse bien fondée des exigences du poste (par ex. Sanchez & Levine, 2012). C’est uniquement si l’on a une idée claire et basée sur des données des exigences auxquelles on a affaire dans un emploi donné que l’on peut déterminer l’adéquation des candidates et candidats par rapport à ces exigences et identifier la personne la plus appropriée. Ce qui constitue une caractéristique avantageuse pour une activité ou un champ professionnel donné peut n’avoir aucune importance dans un autre domaine. Si un emploi exige par exemple que l’on soit capable de se concentrer sur des détails critiques et respecte les cycles de travail prescrits, une conscienciosité élevée est un must pour les candidates et candidats. S’il s’agit par contre de pourvoir un poste qui met surtout l’accent sur l’établissement de contacts et la gestion avisée de situations sociales, on devrait s’intéresser particulièrement à l’extraversion des candidats et candidates. Pour la Candidate Experience également, une référence claire aux exigences dans le recrutement est importante, afin que les instruments de sélection et le processus de recrutement soient mieux acceptés par les candidats et candidates.

Ces constats sont également intéressants pour la planification et l’orientation de carrière. Comme nous l’avons évoqué au départ, la personnalité constitue un élément déterminant de l’adéquation entre une personne et le métier ou poste choisi. Lorsqu’il s’agit de trouver le métier qui convient ou de planifier la prochaine étape du parcours professionnel, le profil de personnalité peut donc, au même titre que les intérêts professionnels et les valeurs, être un point de départ utile pour l’autoréflexion et la prise de décision. Si une personne vise par exemple un rôle dirigeant dans lequel la mise en place d’un vaste réseau à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation représente une exigence essentielle, le profil de personnalité peut fournir une première indication de la mesure dans laquelle cette personne, avec ses caractéristiques individuelles, convient à ce rôle. Pour quelqu’un de très introverti et qui n’a guère le goût des contacts, cette exigence constituera sans doute un plus grand challenge que pour une personne très extravertie qui aime aller vers les autres. Cela ne signifie pas pour autant qu’une personne introvertie ne peut pas assumer ce rôle avec succès. La personnalité est certes relativement stable tout au long de la vie, mais des compétences professionnelles peuvent également être développées et acquises. Le profil de personnalité donne un aperçu différencié des caractéristiques personnelles fondamentales, et peut ainsi également servir de point de départ pour la définition d’objectifs de développement individuels.

La personnalité fournit ainsi des indications précieuses pour répondre à la question de savoir si une personne convient plus ou moins bien à un métier donné ou à une culture d’entreprise donnée. Le profil de personnalité est ici l’une de plusieurs pièces de puzzle dont on peut tenir compte pour déterminer l’adéquation (Barrick & Parks-Leduc, 2019). L’avantage : pour la mesure de la personnalité dans le contexte professionnel, on dispose de divers procédés de test validés que l’on peut utiliser pour le diagnostic (encadré « Structure et mesure de la personnalité »).

Structure et mesure de la personnalité

Dans la recherche psychologique, on se penche depuis longtemps déjà sur la structure et la mesure de la personnalité. Dans ce domaine, le modèle de personnalité des Big Five (Costa & McCrae, 1985, 1992) s’est particulièrement établi.

Le modèle se fonde sur l’idée que la personnalité peut être décrite au moyen de cinq facteurs centraux (illustration), qui peuvent être subdivisés en sous-facettes spécifiques. Le modèle de personnalité des Big Five a été validé à de nombreuses reprises, et constitue la base de différents tests de personnalité utilisés dans la recherche et la pratique. À côté du modèle des Big Five, il existe encore d’autres modèles de personnalité établis et validés, tels que par exemple le modèle HEXACO d‘Ashton & Lee (2007) qui comprend six facteurs de personnalité.

La personnalité peut être mesurée au moyen de procédés de test psychologiques dans lesquels le profil de personnalité individuel est déterminé sur la base d’une autodescription. Dans ces tests, on confronte le participant ou la participante à diverses affirmations qui constituent des indicateurs pour les caractéristiques à mesurer (par exemple : « J’aime m’entretenir avec d’autres » pour la mesure de l’extraversion). Selon le format de réponse, le degré d’accord avec les différentes affirmations est saisi, ou la participante ou le participant doit choisir parmi plusieurs affirmations celle qui lui correspond le mieux. Pour la sélection d’un test de personnalité approprié, les utilisateurs doivent s’assurer que le test répond aux critères de qualité psychométriques d’objectivité, de fiabilité et de validité. Des procédés de test solidement fondés et bien établis dans l’espace germanophone sont par exemple l’Adaptive Employee Personality Test (ADEPT-15), l’inventaire de personnalité de Bochum (BIP) ou l’Occupational Personality Questionnaire (OPQ). Un procédé gratuit et scientifiquement fondé est en outre accessible sur la plateforme d’auto-évaluation de la Haute école de psychologie appliquée de la FHNW.

Références

• Ashton, M. C., & Lee, K. (2007). Empirical, theoretical, and practical advantages of the HEXACO model of personality structure. Personality and Social Psychology Review, 11, 150–166.
• Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991). The Big Five personality dimensions and job performance: a meta‐analysis. Personnel Psychology, 44(1), 1-26.
• Barrick, M. R., Mount, M. K., & Judge, T. (2001). Personality and performance at the beginning of the new millennium: What do we know and where do we go next? International Journal of Selection and Assessment, 9, 9–30.
• Barrick, M. R., & Parks-Leduc, L. (2019). Selection for fit. Annual review of organizational psychology and organizational behavior, 6, 171-193.
• Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1985). The NEO Personality Inventory manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources.
• Costa, P. T., Jr., & McCrae, R. R. (1992). Four ways five factors are basic. Personality and Individual Differences, 13(6), 653-665.
• Hurtz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: The Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85(6), 869–879.
• Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., & Johnson, E.C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person-job, person-organization, person-group, and person-supervisor fit. Personnel Psychology, 58 (2), 281–342.
• Salgado, J. F., Anderson, N., & Tauriz, G. (2015). The validity of ipsative and quasi‐ipsative forced‐choice personality inventories for different occupational groups: A comprehensive meta‐analysis. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 88(4), 797-834.
• Sanchez, J. I., & Levine, E. L. (2012). The rise and fall of job analysis and the future of work analysis. Annual Review of Psychology, 63, 397-425.
• Schmidt, F. L., Shaffer, J. A., & Oh, I. S. (2008). Increased accuracy for range restriction corrections: Implications for the role of personality and general mental ability in job and training performance. Personnel Psychology, 61(4), 827-868.
• Wilmot, M. P., & Ones, D. S. (2021). Occupational characteristics moderate personality–performance relations in major occupational groups. Journal of Vocational Behavior, 131, online first.

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